智东西

作者 | 许丽思

编辑 | 漠影

最近，割草机器人行业呈现出冰火两重天的景象：一边是多家曾备受关注的明星创企黯淡退场，一边却有玩家营收猛涨、官宣上市，一路高歌猛进。

九号公司旗下的割草机器人子公司未岚大陆，正是“火”的那一方。作为国内短交通和机器人领域的龙头企业之一，九号公司于今年4月发布了2024年财报，显露出割草机器人业务加速发展的势头。

2024年，未岚大陆整机营收8.61亿元，同比增长约283.92%。从2023年10月到2024年9月，未岚大陆已销售近15万台割草机器人，同比翻了三倍。在刚刚过去的亚马逊Prime Day活动中，未岚大陆在美国、德国、法国、意大利、瑞典和比利时六个国家的亚马逊站点均成为了割草机器人类目的销量冠军。

在多数玩家挣扎的赛道上，一家成立仅四年的公司，是凭什么拿下了近9亿元年营收，快速跻身海外割草机器人领域的头部阵营？

带着这样的疑问，不久前，智东西&机器人前瞻总编辑张国仁在未岚大陆北京办公室，独家专访了CEO任冠佼。采访中，他看起来为人温和低调、不怎么显露锋芒。其实早在2022年，未岚大陆成立早期，智东西就与任冠佼、CTO陈子冲就割草机器人市场的前景和机会进行过一次深入探讨。时隔三年，他们当初看好的机遇，正通过未岚大陆快速发展变为现实。

左为未岚大陆CEO任冠佼，右为智东西&机器人前瞻总编辑张国仁

任冠佼回忆，早在2019年，他发现在不少欧美中产阶级眼中，草坪是社会地位、生活品味、社区档次的重要象征，而用户在使用传统割草机器人时体验不佳，海外智能割草机器人市场存在巨大机遇。

这份洞察很快转化为行动，九号公司不久后正式为割草机器人立项；2021年，九号公司整合了家用机器人事业部和机器人研究院的资源，成立了未岚大陆。

未岚大陆独立初期，九号公司投资了2600多万元。出身小米系的九号供应链管理能力很强，这方面的经验也被很好地应用到未岚大陆身上。2022年，未岚大陆开始进行第一批产品试销，并陆续推出覆盖了多个不同价位Navimow品牌的割草机器人以及多款专业割草配件。

对九号、任冠佼来说，这次内部创业成功是一个关键的转折点。九号公司的业务变的更加多元，而任冠佼也完成了从技术产品负责人到公司操盘手的巨大转变。

然而，一个尖锐的问题也随之而来：当中国企业凭借快速迭代的产品和极具竞争力的价格，在割草机器人、泳池机器人、扫雪机器人等庭院细分品类中逐渐占据主导，市场竞争日趋白热化时，欧美庭院机器人市场，真的还是一片值得期待的蓝海吗？

任冠佼对此仍满怀信心，“因为能看到的市场空间足够大，预期大盘还有3-4倍的增长”。以割草机器人为例，现有的产品并非最终的解决方案，还有许多痛点等待挖掘。如果割草机器人还能够满足庭院中除割草外的各种需求，那么就很可能成为一个室外智能生态的中心。

在这次深度对话中，任冠佼向我们揭示了这家工程师基因浓厚的公司如何在巨头林立的赛道中突围、实现高速成长的关键策略，并分享了他们对于未来庭院智能生态演进方向的独到见解。

一、割草机器人创业窗口基本关闭，资本投资更趋谨慎

智东西：看九号公司这几年的财报，割草机器人业务从2022年的1.2亿多增长到去年的8.6亿了，这个过程中，最关键的是做对了什么？

任冠佼：其实未岚大陆的营收还远不止这些，除了割草机器人之外，我们还有配件的业务，实际营收比8.6亿要多得多。

营收的快速增长，主要因为：第一，市场规模本身确实庞大，我们是顺应趋势发展；第二，无边界技术对有边界方案呈现替代趋势，就像我们在2019年的预期的那样，技术变革带来的体验升级，推动市场整体规模大幅提升。从今年的态势来看，这一增长趋势可能会更猛。

智东西：从全球市场总量的发展来看，你们预判规模大概是多少？市场的高速增长能够持续多久？

任冠佼：全球共有2.5亿个花园，其中约60%适合使用割草设备，即1.5亿个。这1.5亿个中约80%集中在欧美地区，形成约1.2亿个的市场规模。

目前市场上现有的割草解决方案，比如手推割草机、骑乘割草机的产品生命周期约为8-10年，每年的更新需求约在1500万至2000万台之间。

随着割草机器人产品体验的持续提升，如果能完全覆盖传统割草设备的功能需求，智能割草机器人市场规模有望达到600万至700万台。在这个基础上，头部企如果能占据30%-35%的市场份额，将形成相当可观的业务规模。

国内采用无边界解决方案的企业，增速非常快。去年，全球有边界与无边界割草机器人的市场占比约为7:3，今年有边界与无边界的比例应该能够到4:6。明年，无边界割草机器人的占比就有可能到八九成。

另外，在未岚大陆的营收方面，从长期来看，我们预估能到200亿左右。目前主要聚焦在家用割草场景中，还有很多商用场景可以应用。除了欧美区域，亚太、澳洲还有不少市场待发掘。

智东西：除了割草机器人，未岚大陆会不会涉及其他细分领域，比如扫雪机器人、泳池机器人？

任冠佼：我们有在关注别的机会，但现在针对割草机器人还有许多用户问题没解决好。其实用户要的不是割草机器人，而是一个完美的草坪。现在的机器人还不是最终解决方案，围绕割草还有很多点可以挖掘。

目前割草机器人市场虽然产品很丰富，但仍存在一些突出痛点：周边配套的浇水施肥等庭院管理功能尚未整合；复杂地形的适应性有待提升；RTK定位技术在信号遮挡场景下仍有盲区。尽管RTK已能解决90%-98%的定位问题，叠加视觉算法后可提升至99%，但仍有极少数特殊环境无法完全覆盖。

智东西：一个赛道做还是不做，未岚大陆的判断标准是什么？

任冠佼：核心还是用户需求。如果想要做新品类，那么新品类规模必须比现在更大，否则只起到补充作用，没法支撑公司未来的增长。

历史上，很少有公司因聚焦倒闭，大多因多元化失败。比如扫地机企业做洗衣机，是本身室内清洁品类的扩大，这是对的策略；但我们如果在割草机器人之后再做扫地机器人，虽然扫地机器人规模大，但两者无法形成合力。

智东西：相较于前两年割草机器人在众筹、融资上的大爆发状态，今年好像大家都比较安静了，市场比较饱和还是资本更理性了？

任冠佼：其实在2024年，割草机器人赛道的创业窗口就已基本关闭，新入局的创业公司很难再获得机会，行业头部效应正逐步向三四家企业集中。

像一些具备成熟供应链和渠道体系的企业，还是很有机会的。而创业公司如果想重新搭建供应链与渠道体系，已经有点晚了。这种行业格局的变化使得资本投资更趋谨慎，更倾向于聚焦头部企业。

创业公司有个坎很难迈过，就是从产品概念到真正工程化落地的能力，以及全渠道布局、供应链整合和产品体系搭建的综合能力。这些能力需要长期积累，创业公司短期内很难建立起来。

智东西：行业向头部企业集中，你判断大概需要多长的时间？

任冠佼：可能还有五年。以扫地机器人行业为例，石头科技2016年前后入局，云鲸2020年左右进入，中间有三四年的窗口期，到现在已经进入白热化竞争阶段。所以我预计到 2026-2027 年，割草机器人才会逐步形成头部格局。

智东西：很多创业者、投资人都说草坪赛道烧钱速度让人猝不及防，未岚大陆也是这样吗？

任冠佼：其实还好，我们2021年从九号独立出来的时候，没有太多钱，集团给了2600多万的注册资本。2022年，未岚大陆进行第一批产品试销，就有不错的营收。

我们没烧太多钱，可能和进入时间早有关。如果入局晚，各方面投入肯定更大。而且九号之后没再追加资金支持，我们靠谈供应链和客户账期控制现金流，基本把业务跑起来了。

智东西：能够长期活下来的庭院机器人企业，应该具备怎样的能力？

任冠佼：主要有三大核心能力：一是战略思考与行业未来趋势预判能力；二是全职能板块执行能力，涵盖研发、供应链、渠道等各环节；三是持续进步，保持思考与活力的能力。

中国科技企业在全球是处于领先地位，中国科技出海正从早期的供应链红利、人口红利阶段，进入工程师红利时代。这种红利不仅指技术人才基数，更在于人才能有海外视野、能精准洞察用户需求、具有逻辑规划能力。

我们所有的销售都像工程师一样，某个市场做还是不做，要做多少台产品，都不是一拍脑袋想出来的，是要给予合理规划和思考判断，比如通过用户需求倒推得出。

二、工程师内部创业，解决移动机器人“在哪、去哪、怎么去”三大难题

智东西：从最初在九号做工程师，到后来转型做产品，再到领导整个割草机器人事业部，让该事业部快速成为垂直领域的头部，您的职业经历看起来很成功。有什么秘诀可以分享吗？

任冠佼：秘诀谈不上。我本科毕业于北京科技大学，硕士和博士就读于北京航空航天大学，我的导师是北航张启先院士的弟子，我们算是北航最早一批机器人研究团队。我从2007年开始做机器人，最初是从机器人大赛入手，硕士和博士阶段也一直研究机器人，当时主要研究多足机器人。

2012年，我在博士快毕业时开始找工作，当时不想去四大传统工业机器人公司，但是消费领域的相关公司又不多，所以选择了联想。联想早在2011年就成立了机器人实验室，不过工作一年多后，我觉得当时很难把技术转化为实际产品，就离开了。

2014至2015年，其实是做扫地机器人的好时机，我们也是在这个时间就跑通了激光SLAM方案。所以真的没有什么秘诀，就是坚持在机器人领域探索，不断尝试各种可能落地的方向，只是刚好抓住了机会。

智东西：尝试了那么多方向，最后为什么会看中割草机器人这条赛道呢？

任冠佼：不是看中了，是没找到其他的。

2015年，我加入九号。当时九号收购了Segway，我在大公司积累近两年后，觉得创业公司更有机会落地技术，所以选择加入。

当时公司有两条业务线：一是早期的平衡车业务，二是新成立的机器人研发中心。我入职后参与了一个和英特尔合作的项目，目标是开发家用消费机器人。

但客观来说，早期的家用消费机器人项目不算很成功，后续尝试的配送机器人领域也是如此。我们在行业内持续探索可行的应用场景，直到2019年才真正发现割草机器人的市场机会，决定要做这个事情。

做出这个判断，主要基于两点：一是欧美家庭普遍拥有花园，传统草坪打理方式繁琐，存在明确需求；二是当时埋线式割草机器人已有一定市场基础，但用户体验亟待升级。我们隐约看到这个赛道的潜力，凭借行业经验判断方向是正确的，只是当时不清楚市场规模究竟有多大。

智东西:未岚大陆刚成立的时候，您是怎么样去开展工作的？

任冠佼：未岚大陆刚成立时，更像九号内部创业。九号的文化比较开放、鼓励探索，但割草机器人品类比交通品类规模小，管理层纠结了很久。我从2019年开始看到这个方向，第一次去找九号产品委员会（IPMT）时，我在会上讲，下面都没人听，委员会就让我去做调研。

我当时纯研发出身，不懂市场，就找了在UCLA读MBA的师兄，让他帮忙找了很多行业研究报告，发现欧美割草设备的规模和家庭草坪市场规模都很大。

接着要做用户调研，但是我当时也不会。我就注册了问卷星，找海外留学工作的朋友填写，发现大家虽然没听过割草机器人但很感兴趣。不过现在来看，当时还找错用户了，因为我找的人多是澳洲和北美的。

同时，我还要负责研发，带领三四个人的小团队，用配送机器人的底盘焊车架、装电池，当时团队没人懂算法，就用MATLAB跑算法，离线跑完后导到单片机里，拍了demo视频。

我拿着这个视频到产品委员会上，告诉他们，与现有埋线割草机器人方案相比，我们哪怕用MATLAB也做得更好。现在回想这个场景，有点像创业找投资。

当时觉得，集团能在供应链、人员和渠道等方面给予支持，虽然现在来看渠道方面不是很多，因为割草机的渠道相对独立一些。但是我们那会儿找供应链谈合作的时候，对方听说是九号的团队，基本都会愿意和我们合作，这样能够支撑我们慢慢把事情做起来。

智东西：之前在九号做平衡车、两轮电动车的经验，对现在的项目有帮助吗？

任冠佼：具体经验复用不算多，但团队里有一批做过量产和产品转化的人，在工程化落地这块趟过不少坑，所以从产品设计到量产实现，我们比很多创业公司更顺。

智东西：当时国外的传统割草机器人玩家发展得怎么样？

任冠佼：富世华作为割草机器人的发明者，从2000年左右便开启相关研发工作，至2019年已积累近20年技术经验。但早期机型采用埋线式设计，需要在草坪中埋设边界线，缺乏智能性。机器运行时仅能在草坪内随机行走，遇到边界线就需要转向。

为什么要做成这种形式呢？我们思考后发现，这本质上属于移动机器人的导航技术问题。从学术层面来看，完整的移动机器人导航需解决三大核心问题：定位（我在哪）、决策（我要去哪）、控制（怎么去）。

而传统埋线式方案的技术缺陷在于：它不知道自己在哪，也不知道要去哪，只能实现基础的控制——碰到边界线后掉头，这是机器人导航控制问题的不完整解决方案。

所以我们认为，只要从技术层面系统性解决导航问题，用户体验就能实现大幅提升。而从商业层面来看，扫地机器人已经验证了这一技术路径是可行的。

扫地机器人采用室内激光SLAM定位导航技术后，市场已呈现快速增长态势，所以这项技术肯定也可以用到割草机器人上，但核心挑战在于室外定位技术的突破。

如今看来，RTK结合视觉与激光SLAM的方案已成为相对完善的技术路径，但在我们启动自研之前，RTK主要应用于测绘等专业领域，没有被应用到消费级机器人或消费电子领域中。

当时，很多芯片厂商都觉得不可置信：他们觉得像“蔚小理”这类技术实力雄厚的车企都还没能做出来，为什么你们可以？但事实证明，通过核心技术的集成化设计与批量化落地，我们成功将其应用于消费级产品。

智东西：未岚大陆能从九号孵化出来，除了您敏锐的商业嗅觉，还有没有其他原因？

任冠佼：其实当时九号孵化了4个项目，其他3个都失败了，都是不同方向的。

未岚大陆能发展到今天，关键在于市场方向明确。我们从早期就看清了市场规模，只要方向确定，技术就能搭建起来。如果其他3个项目猜中了方向，可能成功的就是它们了。

智东西：未岚大陆是从九号孵化出来的一个很成功的项目，这是否就是九号集团本身成长的路径？就像一棵树生长出各个枝丫一样。现在为什么还没有看到更多的新项目成长出来？

任冠佼：可能那段时间集团战略和产品线确实处于较发散的阶段，而现在更倾向于聚焦主航道业务。

三、做硬件生意必须能力全面，没有劣势

智东西：在国外用的是Segway品牌吗？

任冠佼：不是，现在是Segway和Navimow两个品牌一起用。Segway在海外有比较高的品牌知名度，对于我们做业务拓展、打开用户市场帮助很大。Navimow则是区别于其它的Segway产品，展现出我们聚焦园林行业的属性。

但我们当时有一个顾虑，Segway在国外主打平衡车、滑板车这些短途交通工具，用户群是年轻、喜欢探索的人。而割草机器人的用户是中年中产，两者群体不一样。如果不区分，大家会不会搞混Segway到底是什么？

经过内部的严肃讨论，我们还是倾向于利用Segway的品牌认知度去打开市场。并且，Segway本身也有很长的机器人研发历史，有这个基因在，主打的专业与探索和我们的产品在内核上也是一致的，所以最开始就用Segway品牌。

智东西：与国内其他割草机器人厂商相比，未岚大陆的核心壁垒是什么？

任冠佼：主要有两方面核心壁垒：

第一，始终倾听用户声音，这是我们最核心的价值观。我们并非单纯为了赚钱，而是真心想从根本上为用户解决问题，做“真正有用、不吹概念的机器人公司”。

我们会通过很多渠道获取用户反馈，社媒上有专门的用户运营团队，会和KOL以及核心用户互动。现在国外有一群死忠粉，整天给我们提建议，追问下一代产品的情况。另外，销售端也会反馈很多声音。

但最核心的，还是产品经理要把自己代入使用场景，思考到底能为用户创造什么价值。所以我们不着急扩品类，而是想深耕这个领域。我们有一长串的需求列表，排期已经排到了两年以后了，有很多问题都等着我们去解决。

第二，做硬件生意必须能力全面，说白了就是没有劣势。硬件研发涉及的面太广了：ID设计、结构、硬件、嵌入式、系统软件、算法、APP……哪一环都不能掉链子。

供应链方面，国内传统园林工具厂商的供应链能力很强，我们在这方面也不弱；渠道端线上线下都得打通，实现全渠道覆盖。

硬件生意就是这样，增长不像互联网那么爆发式，但一旦把研发、供应链、渠道、品牌这些全链条能力建起来，就形成了真正的壁垒。

智东西：作为九号子公司，未岚大陆在供应链、渠道、技术或者产品研发这些方面，会和九号怎么协同？

任冠佼：说实话，协同并不多。知识层面肯定有协同，比如团队的能力是在原来九号的体系架构里培养的，方法论高度复用，像做产品的IPD流程、供应链管理方法都是统一的，渠道开拓策略也会咨询九号相关人员的经验。

但实际操作时没直接复用资源，很多都是我们重新开拓的。比如九号在海外的渠道资源更多集中在消费电子领域，像滑板车是在MediaMarkt这类大卖场中售卖，而割草机器人走的是OBI这种园林工具DIY超市。渠道完全不同，但开拓渠道的方法论是一样的。

智东西：未岚大陆现在团队规模怎么样？

任冠佼：大概几百个人，研发人员大概占六七成。国内员工占大多数，国外主要是负责销售和营销的团队。

我们在国外有本地员工，但比例还不高。其实欧美市场差异挺大的，欧洲本身就是多个国家组成，对我们接受度还蛮高，只要产品有优势，中国人去开拓市场、进渠道没那么难。

但美国市场用户认知还处于早期，不像欧洲本身智能割草机的渗透率就很高，美国大多数家庭还不知道这个品类的存在和价值，因此渠道的开拓还有赖于销售人员面对面的演示和讲解，所以团队中以本地员工为主。

智东西：未岚大陆大部分的产品价格都是集中在1200欧到2500欧的区间，后来又推出了千元以下的产品，当时是出于怎样的考虑？

任冠佼：首先产品线肯定覆盖全价位段，从高价到低价满足不同需求，今年我们也推出了更高端的型号来丰富产品矩阵。

另外，手推割草机价格在300欧元或美元左右，所以割草机器人也不应该定价过高，要让更多人能用得起。

现在市场上已经有品牌把价格做到七百多欧元，我们在刚刚过去的亚马逊Prime Day促销活动中也是首次把价格拉到了699欧元，可以看出价格战已经打响。

但我们凭借不错的利润空间和经过市场检验的产品质量，还是能够占得先机。这次Prime Day活动，我们也是在美国、德国、法国、意大利、瑞典和比利时这六个国家的亚马逊站点都取得了割草机器人类目的销量冠军。

四、美国市场不好做，用户接受度处于早期阶段

智东西：目前国内布局割草机器人的企业，一类是苏州以传统硬件制造思路为主的OPE厂商，另一类是深圳用机器人的思路做产品的企业。未岚大陆风格更倾向于哪种？

任冠佼：从本质而言，未岚大陆仍是一家机器人公司。核心团队都具备机器人领域专业背景，一直聚焦机器人技术赛道。我们和纯粹的做跨境出海的商业逻辑不太一样——我们采用线上线下融合的打法，并非通过多品类快速上量。在未来600万至800万台的市场规模中，我们想要从用户体验的角度，把产品做得更好。

割草机器人和扫地机器人不太一样，扫地机器人属于室内的劳动，对用户来说需求痛点相对较弱，用户还是比较可以接受自己在屋里开着空调、吹着风扇扫扫地。

但是割草机器人是在室外的环境中运行，在大太阳底下手动推割草机的户外劳动体验极差，用户对自动化设备的需求更为迫切。

在室内清洁场景中，扫地机器人只能作为全屋智能体系中的一部分，主要和多设备进行协同，很难成为全屋智能的中心；但是在庭院场景中，如果割草机器人能够完成解决其中的各种需求，我觉得它就很可能成为一个室外智能生态的中心。

具体来说，边缘修剪上，现有割草机器人完成作业后，草坪边缘常留有杂草。为此我们今年推出了打边配件，但横向打边后仍存在纵向缝隙（如草与路牙子间隙）的清理难题，尤其针对结缕草等匍匐生长的草种，清理难度更大。

草坪灌溉需大量水源，怎么通过机器人把浇水这件事一起解决了，也是需探索新的技术路径。

我去年去美国的时候，发现美国有很多服务商专门上门给用户草坪做施肥、打药、除虫的工作，但是不做割草，用户在这方面的需求也很迫切。

所以，庭院草坪还有非常多值得深挖的技术痛点和服务场景。

智东西：说到去美国，美国市场好做吗？

任冠佼：不好做，因为用户接受度还处于早期阶段。但在欧洲市场，我们某种程度上要感谢富世华，它作为非常优秀的早期入局者，已经深耕这个市场二十多年，帮我们完成了基础的用户教育，让消费者知道割草机器人是什么、能解决什么问题。

去年我们在法国做过调研，90%-95%的用户都听说过割草机器人，唯一的问题就是买还是不买。他们不买可能只是担心信号问题或割草质量，但至少知道这个产品存在。在欧洲，我们只需要说一句话，那就是“我们的产品比别人更智能、更好用”。

但美国市场不同，我们得说两句话，要比在欧洲多说一句“割草机器人到底是什么”。我们去了很多展会，在跟消费者聊天时，很多人会问“这是不是室外版的Roomba（美国iRobot公司推出的扫地机器人品牌）？”

富世华在美国做得也表现一般，因为欧洲早期的埋线式方案依赖大量经销商渠道，比如一些小零售门店会去帮用户安装产品、解决各种问题，但美国这种渠道并不发达，导致用户教育环节缺失。

智东西：北美对割草机器人的需求有什么差异？

任冠佼：有挺多方面的，比如面积更大、草种也不一样。

智东西：你们在美国市场的推进策略大概是怎样？

任冠佼：肯定会持续加大投入，重点做这个市场，不过也不指望它一下子爆发。虽然每年可能有100%的增速，但基数太小，所以相比欧洲占比没那么高。

智东西：美国市场的关税影响大吗？

任冠佼：原来关税是7.5%，这轮调到37.5%了，成本涨了不少，影响挺大的，所以得考虑全球供应链布局。

现在供应链以国内为主，我们正在考虑海外建厂，布局供应链资源。海外建厂的选址，我们还在评估中，只能先找相对成熟的地方。

智东西：在欧洲，你们做得最成功的是哪些国家？

任冠佼：那肯定是德语区的国家。

智东西：以德国为例，你们是怎么铺市场的？有没有零售店的概念？

任冠佼：有的，分四种渠道类型。第一种是零散的夫妻店，量不少，我们做得挺好，主要靠代理进入；第二种是区域性的经销商连锁门店；第三种是OBI那样的连锁大卖场，OBI在德国有300家店，谈成后就能覆盖全部门店；第四种是CE卖场，偏3C电子类的渠道，不过现在量不多，还在探索中。

五、马斯克为什么愿意睡工厂里？因为机会是最吸引人的

智东西：从技术工程师、产品经理成长为公司操盘手，您的管理风格是怎么样的？

任冠佼：整体上，我们保持就事论事的节奏，但也不能完全拉平讨论。不过我反思自己做得不好的地方，就是参与细节太多，导致战略投入有时保守。这是最近在复盘调整的点——工程师出身容易钻细节，但现在得更多思考公司战略。

智东西：这两年，科技公司的人才争夺都达到了新高度，未岚大陆希望吸引的是怎样的人才？

任冠佼：我们首先看重思想开放的人，愿意接受批评并持续进步，就像华为强调的“坚持自我批判”，虽然我们没那么极致，但能够持续学习与进步是最重要的。

此外，我们更倾向于学习能力强、勇于承担更多责任的人。后面一点指的是拒绝“这事不归我管”的心态，哪怕当下不具备能力，也会通过自学、协作等一切方式突破边界达成目标。

智东西：未岚大陆最吸引这类人的点在哪里？

任冠佼：我觉得是机会。就像我自己，当有机会参与到一个未来可能达到千亿规模、能在其中占据几百亿市场份额的事业，并且这个事业是由自己主导创造时，这种机遇本身就是可遇不可求的，远非单纯的物质激励能替代。

这就是为什么马斯克会愿意睡在工厂里，对吧？当然，我们不要求每个员工都能有这样的状态。但这种创造未来的可能性，对人才来说才是最根本的吸引力。

而且我们作为九号内部孵化的项目，本身就有探索新方向的基因，也会鼓励员工以各种方式挖掘新机会点。另外，集团账上有钱，家底殷实，不缺资源，缺的就是愿意加入并落地执行的人才。

智东西：从5到10年的长期视角看，未岚大陆想成为怎样的企业？

任冠佼：想成为一家不炒概念、真正聚焦用户需求并创造价值的机器人公司。