2026年的钟声刚刚敲响，社区生鲜的江湖便再起波澜。1月12日，那个以“不卖隔夜肉”响彻街头巷尾的“钱大妈”，正式向港交所递交了招股书。

这本厚厚的招股书，像一部浓缩的商业史诗，讲述着一个从东莞猪肉摊起家，到遍布全国近3000家门店的零售巨头的故事。然而，翻开光鲜的篇章，数字却透露出一丝寒意：截至2025年9月的九个月里，钱大妈营收84亿元，同比微降4%，但净亏损却高达2.9亿元。

更引人注目的是其股权结构——创始人冯卫华通过一系列复杂的架构，牢牢掌握着公司51%的绝对控制权。这不禁让人发问：在经历了狂飙突进、资本热捧与模式争议之后，钱大妈此刻的IPO，究竟是开启一个崭新的黄金时代，还是一场在重重隐忧下的“带病”突围？

钱大妈的传奇前半生

每一个传奇的开端，往往都朴实无华，钱大妈的故事，始于2012年东莞的一个农贸市场。

那一年，创始人冯冀生，一个被街坊称为“猪肉佬”的男人，做出了一个让所有同行都觉得“疯狂”的决定——他的猪肉档，坚决“不卖隔夜肉”。这个看似简单的承诺，在当时鱼龙混杂的菜市场里，无异于一场革命。它直接挑战了行业积弊，也因此遭到了同行的排挤，甚至被赶出了市场。

然而，被赶出市场的冯冀生，却意外地“鱼归大海，虎入深山”。2013年，他在深圳福田社区开出了第一家标准化的“钱大妈”社区生鲜店，将“不卖隔夜肉”的理念从猪肉扩展到了蔬菜、水果等全品类。为了将这一理念执行到底，他设计了一套天才般的营销机制——“日清”模式。

钱大妈门店开业时的火爆场面，精准抓住了社区流量。

每天晚上7点开始，全场商品打九折；每过半小时，折扣再降一折；到了晚上11点半，所有剩下的菜品，全部免费送！这一招，彻底点燃了社区居民的热情。爷叔阿姨们口耳相传，钱大妈的门店前排起了长龙，品牌知名度一夜之间炸开。这不仅是促销，更是一种对“新鲜”最直观、最可信的承诺。

一个成功的商业模式，必然会吸引资本的目光。2014年底，钱大妈开放加盟，从此开启了狂飙突进的扩张之路。在资本的加持下（先后完成D轮等多次融资，吸引了启承资本、高榕资本、基石资本等知名机构），钱大妈的门店数量呈几何级增长。

2015年，门店突破130家。2018年，迎来第1000家门店开业。2019年，门店总数突破1700家，并完成近10亿元的D轮融资，估值一度高达百亿。2020年，进入最疯狂的7个月，门店数量从1700家猛增至3400家，几乎翻了一番。

这背后，是一套被验证成功的组合拳：以“日清”模式为核心，以加盟体系实现轻资产快速扩张，再通过“社群营销”（建立微信群、小程序商城）深度捆绑社区用户，将家门口的流量牢牢抓在手中。

至此，钱大妈从一个猪肉摊，蜕变为一个估值超百亿、服务千万家庭的社区生鲜独角兽，连续多年入选“中国超市TOP100”榜单前十，并荣登胡润全球独角兽榜。它的前半生，无疑是一个教科书级的商业逆袭故事。

光环下的隐忧

然而，正如硬币有两面，狂飙的背后，隐忧早已埋下。此次招股书披露的亏损数据，只是将这些潜藏的危机摆上了台面。对于即将面对公开市场检验的钱大妈而言，至少有四座大山需要翻越。

钱大妈的扩张神话，建立在庞大的加盟商网络之上。但这种模式的根基，却在近年开始动摇。

核心矛盾在于其“日清”打折机制。这一为品牌引流的“利器”，对加盟商而言却可能是一把“双刃剑”。为了清库存，晚间时段的持续打折严重侵蚀了利润，导致了“卖得越多，亏得越多”的怪圈。2021年，央视财经的报道将这一问题彻底曝光，引发了巨大的舆论风波，加盟商与品牌之间的信任裂痕就此产生。

2021年，央视报道揭示了部分加盟商“卖得多亏得多”的困境。

与此同时，为了追求规模，钱大妈在部分区域的开店密度过高。数据显示，当门店间距缩短至250米时，综合关店率竟接近23%。密集的门店网络加剧了内部“厮杀”，进一步压缩了加盟商的生存空间。在2020-2021年的扩张高峰期，新开门店的关店率一度高达10.5%。

当加盟商不再赚钱，品牌的盈利模式——主要依靠加盟费、管理费和供应链差价——也就成了无源之水。截至2025年9月，钱大妈门店数回落至近2938家，相比巅峰时期的3700多家，已经明显“缩水”，这正是加盟体系承压的直接体现。

如果说加盟体系是内部隐患，那么走不出华南大本营，则是钱大妈面临的外部瓶颈。

2022年，钱大妈全面关停北京所有门店，宣告其雄心勃勃的“北伐”计划折戟。官方将其归因于“水土不服”——南北方消费习惯的巨大差异。北方居民习惯“囤菜”，对“日清”模式的“新鲜”卖点不够敏感，加上高昂的租金压力，使得钱大妈的盈利模型在北方市场彻底失效。

2022年，钱大妈发布声明，承认低估了北京市场的难度。

“北伐”失利，导致钱大妈的业务版图呈现出严重的区域失衡。数据显示，其在营门店中，有高达71%集中在大本营广东省。这种“鸡蛋放在一个篮子里”的格局，不仅限制了其成长天花板，也加大了单一市场政策或竞争变化的风险。

生鲜零售是一个万亿级的庞大市场，但也因此从蓝海变成了“血海”。钱大妈面临的竞争是全方位的“立体式围剿”。

前置仓模式的狙击：以叮咚买菜、朴朴超市为代表的玩家，主打“30分钟送达”，用极致的“快”抢夺对时效敏感的年轻用户。它们深耕供应链，发展自有品牌，盈利能力逐步得到验证。

新零售巨头的压制：以盒马鲜生、山姆会员店为代表，凭借“店仓一体”和强大的资本背景，提供高品质、差异化的商品和体验，牢牢占据中高端市场。

社区团购的渗透：美团优选、多多买菜等巨头虽然有所收缩，但其培养的用户习惯和对下沉市场的渗透，依然在分流社区生鲜店的客流。

在这场激烈的“巷战”中，钱大妈“社区到店”的单一模式显得愈发传统。虽然也尝试了小程序电商、预制菜等新业务，但SKU有限，尚未形成新的增长极。面对资本仍在持续加码的2万亿生鲜市场，钱大妈的护城河正面临严峻挑战。

生鲜零售的本质是供应链的比拼。钱大妈的“日清”模式，对供应链的效率和成本控制提出了极致要求。为了支撑这一模式，钱大妈不得不投入重金自建供应链体系。

目前，钱大妈已在全国布局13座现代化仓储配送中心，总面积超22万平方米，并于近期动工总投资约6亿元的华南智慧供应链产业基地。这套覆盖“产地-加工-配送-门店”的全链路冷链体系，是其保证“新鲜”的核心壁垒，能将食材从采购到上架的时间压缩在12小时内。

然而，这套“重资产”的供应链也是一把双刃剑。一方面，它构筑了竞争壁垒；另一方面，它也带来了巨大的成本压力。尤其是在跨区域扩张时，每进入一个新城市，都意味着需要复制一套昂贵的供应链系统，这极大地拖累了其盈利能力和扩张速度，也解释了为何其在北方市场举步维艰。

IPO是解药还是豪赌？

面对重重困境，钱大妈并未坐以待毙。从其近两年的战略调整中，我们可以看到一场深刻的“自我救赎”。

在2025年的战略蓝图中，钱大妈CEO冯卫华开出了两剂核心“药方”：“上游强链”和“下游赋能”。

“上游强链”，即深入供应链源头，通过“基地直采+订单农业”模式，构建品质和成本优势。例如，通过与产地合作，不仅能保证荔枝等时令水果24小时内从枝头到门店，还能带动农户增收，实现社会价值。同时，大力投资建设如华南智慧供应链产业基地等基础设施，用科技手段提升效率，向供应链要利润。

“下游赋能”，则是直面加盟商的痛点，从“粗放扩店”转向“单店提质”。通过开发“钱盟系统”、“店长助手”等数字化工具，为加盟商提供智能订货、定价策略等支持，并推出最高十万元的“爬坡期补贴”，帮助新店度过最艰难的时期。据官方数据，度过爬坡期后，华南门店盈利率超过90%。

生鲜没有捷径

钱大妈的故事，是中国社区生鲜行业十余年发展的一个缩影。它曾用极致的“快”创造了增长神话，也因过快的速度而险些“失控”。

如今，选择在亏损状态下冲刺IPO，对钱大妈而言，既是获取“弹药”以继续深耕供应链、优化加盟体系的现实需求，也是一场将自身置于聚光灯下，接受市场最严苛审视的豪赌。

生鲜零售，终究是一门“苦活、累活、细活”，是关于效率、成本和体验的“慢”功夫。正如冯卫华所言：“生长不是单一维度的拔节，而是扎根社区、破土创新、繁茂共生的系统性进化。”

放慢了脚步的钱大妈，正在从追求速度的“短跑选手”，向考验耐力的“长跑选手”转变。这次IPO，或许不是终点，而是它下半场故事的真正开始。资本市场是否会为这个“慢下来”的故事买单，我们拭目以待。