新青年。

记录正在生长的新力量

他们也许年轻，却已经在真实市场里做判

扛压力、走新路

这里能看见母婴行业一批有想法

有行动、有锋芒的人

栏目主理人：高冬梅

嘉宾介绍 /DU YONGLIN

杜咏霖

1988年

谷子源孕婴童用品有限公司

总经理

在今天的母婴行业，增长往往带着很强的紧迫感。出生率变化、渠道分流、价格透明，让很多企业都在寻找更直接、更快速的办法。有人依赖爆品，有人依赖流量，有人通过加盟扩张，也有人在价格上做文章。表面上看，大家都在寻找突破口，但底层逻辑往往相似：尽可能快地把生意做大，把货卖出去，把网络铺开。

杜咏霖的路径，与这种主流节奏有一些明显不同。

他1988年出生，原本学的是计算机软件，后来进入母婴行业，带领青岛谷子源母婴连锁在过去一年里从20多家店增长到38家。单从数字看，这已经是当前环境里比较少见的扩张节奏。但如果只把他理解为一个还能增长的连锁经营者，其实并不准确。谷子源更值得观察的地方，不只是门店还在增加，而是它增长的方式，和行业里较为常见的冲量式扩张并不一样。

杜咏霖身上有一种比较鲜明的系统思维。计算机背景并不会自动带来经营能力，但它确实会影响一个人看问题的方式。相比依赖经验和直觉的人，他更习惯先看结构，再看动作；先看规则能不能立住，再谈规模能不能放大。这种思路，让他在做母婴连锁时，天然更重视底层秩序，而不是表面的热闹。

这也是杜咏霖身上最值得被讨论的地方。他并没有沿着行业里最熟悉的几条路继续往前走，而是在服务、用人、制度和扩张边界这些关键问题上，做出了不同的选择。

01

不把最低价当目标

母婴零售这些年有一个越来越明显的变化：价格越来越透明，顾客越来越理性。很多年轻父母在进店之前，已经完成了大量比价和信息搜索。到了这个阶段，便宜当然仍然重要，但它已经很难单独构成门店的长期优势。因为价格可以带来流量，也可能很快压缩利润、削弱服务空间，最后让门店失去自己原本的价值感。

杜咏霖对此有比较清晰的判断。谷子源不把青岛最便宜作为经营目标，而是更强调服务体验，希望让顾客觉得，即便价格比某些线上渠道略高一些，这笔钱依然花得值得。

很多门店也会提服务，但真正把服务当成经营结构的一部分，并不容易。谷子源比较典型的一个动作，是退换货政策。门店在售后上的授权相对充分，一线店长有较大的处理空间，对顾客不满意的商品，更倾向于先解决问题，而不是先划清责任。 这种做法未必适合所有企业，因为它对管理要求更高，也意味着企业要承担更多短期成本。从谷子源的选择来看，杜咏霖更在意的是顾客是否还愿意把问题带回门店，而不是这一单到底损失多少。对他来说，能不能持续接住顾客，某种程度上比一次交易更重要。

02

把员工往顾问方向培养

如果说在顾客端，杜咏霖更强调服务而不是价格，那么在员工管理上，他也没有完全沿用传统零售常见的高压销售逻辑。

不少母婴门店都会把销售额、客单价、转化率作为一线员工最核心的考核指标。这种方式短期有效，数字也容易管理，但副作用同样明显：员工容易越来越急，顾客容易越来越防备，门店的交流氛围也会越来越像推销现场。

杜咏霖在这一点上做了不同选择。谷子源不把销售KPI设得过重，新员工前六个月甚至更多看新会员增长，而不是直接用销售额做核心考核。 他的判断是，如果一个员工从进入门店开始就被训练成卖货的人，后面很难真正变成顾客信任的顾问；而如果先把服务意识、专业能力和交流方式打扎实，销售反而更容易成为结果。

这背后其实是对门店角色的重新理解。他并不是不重视成交，而是更倾向于把成交放在服务之后。他希望员工首先是顾客愿意开口交流的人，其次才是完成购买的人。这样的路径更慢一些，但在母婴这种高度依赖信任的消费场景里，也更容易形成长期关系。

他在组织管理上还有一个比较明确的态度：不提倡简单粗暴的管理方式，强调领导要先帮助员工解决问题，而不是只盯着结果压任务。包括离职处理、长期奖励等方面，也能看出他希望组织关系尽量稳定，而不是短期消耗。 这些做法未必能立刻体现在销售报表上，但会慢慢影响一家连锁的气质。

03

先把制度立住

杜咏霖另一个比较鲜明的特点，是他对流程和规则的重视程度。

谷子源在选品、采购、赠品管理上都设置了相对严格的流程要求。商品资质、检测报告、采购审批等环节，都要完整留痕，哪怕是赠品，也不因为送的就降低标准。这种做法放在母婴行业里，尤其有现实意义。因为这个行业面对的是婴幼儿和家庭消费，一旦出现质量或体验问题，最后影响的往往不只是某一款商品，而是整个门店的信任基础。

从外部看，这种制度建设显得有些慢，甚至会让一些操作灵活度变低。但从杜咏霖的经营思路来看，他更愿意把风险挡在前面，而不是等问题出现之后再补救。某种程度上，这也是他原有专业背景带来的一个影响：与其依赖个人经验去兜底，不如先把系统搭好。

在当前环境下，这样的做法提供了一种值得关注的样本。因为很多零售企业真正的脆弱，并不是没有机会，而是底层流程过于依赖人，一旦规模上来，问题就会不断暴露。杜咏霖更在意的，显然是先把底盘做稳。

04

扩张，但不过度相信扩张

从20多家店增长到38家，已经说明谷子源具备一定的扩张能力。但杜咏霖对扩张本身其实是比较克制的。

一个典型例子是加盟。他并不是完全没有看到加盟带来的增长可能，但他对加盟的前提要求很高，例如商品必须统一采购、统一合规、统一走流程。结果也很直接——真正愿意接受这一整套标准的人并不多。 这意味着，他并没有把开得更快放在第一位，而是优先考虑标准会不会被稀释。

对于很多企业来说，加盟是放大规模最常见的办法；但从谷子源的选择看，杜咏霖更倾向于先把区域做深，而不是急于把牌子铺得更广。他的目标也相对清晰，先把青岛市场做好，继续把区域覆盖做扎实。 这不是没有野心，而是对经营半径有比较明确的判断。

在当前行业里，这种边界感并不常见。因为很多企业的问题并不是没有机会，而是太容易被规模这个词带着走。杜咏霖可贵的地方，在于他看起来更愿意接受一种节奏：先把规则、服务和组织稳定性做出来，再去谈更大的盘子。

05

一种值得观察的样本

如果把杜咏霖放回整个母婴行业来看，他未必提供了一条可以被大规模复制的标准答案，但他的经营方式，确实呈现出一种清晰的方向：在价格越来越透明、组织越来越容易被短期目标牵着走的环境里，他更强调服务、规则和组织稳定性。

和一些依赖短期销售刺激、加盟放大或价格竞争的路径相比，这种做法显得慢一些，也更考验经营者对边界、节奏和长期关系的理解。它不一定最醒目，却有现实意义。因为一家连锁真正能不能走远，很多时候不取决于短期冲得多快，而取决于那些短期不一定出成绩、但长期会变成壁垒的东西有没有被认真建立起来。

从这个角度看，杜咏霖更像一种正在出现的经营样本：不把速度当成唯一目标，而是先把一家连锁最容易被忽略的底层部分慢慢做厚。对今天的母婴零售来说，这样的路径未必最热闹，但值得持续观察。