科技发展的巨轮滚滚向前，智能化、自动化已成为制造业不可逆转的发展趋势。美的集团在董事长兼总裁方洪波的带领下，以前瞻性的眼光和果敢的行动力，在机器人领域布局落子。美的集团通过不断加大研发创新投入，推动技术突破；全方位保障人才资源，为发展提供强劲动力。美的的这些举措，不仅顺应了时代发展的潮流，更为行业树立了标杆。

从布局到领军的机器人版图

美的早在2015年就开始涉足机器人领域，如今已经拥有了库卡、瑞仕格、高创、极亚精机等品牌，并实现了从核心部件到整体方案、从硬件设备到智能系统的全覆盖，成为全球前四的工业机器人制造企业。

方洪波说，位于佛山顺德的美的库卡智能制造科技园，已经成为全国最大的工业机器人生产基地，累计生产交付工业机器人超过8万台。广东首条“机器人生产机器人”全自动生产线就在此诞生，整条生产线均由美的机器人组成，可24小时不间断工作，平均30分钟就能下线一台机器人。

美的不断加大研发创新投入，聚焦核心部件、整机设计、控制系统、应用系统等领域勇闯技术“无人区”，努力实现技术全球领先。

早在2022年，美的获批建设“全国重点实验室”，是机器人领域唯一承建全国重点实验室的民营企业。同年，美的集团收购了全球工业机器人“四大家族”之一——库卡。库卡拥有超过50年的机器人制造经验和技术积累，美的以库卡的技术优势为基础，加强中国与海外团队的研发合作和技术整合，积极推动技术创新。

此外，美的机器人还紧密结合中国制造的需求和特点，持续开发更多的应用场景，为汽车、航空航天、电子、消费品、物流、电子商务、医疗等行业提供柔性智能化解决方案。方洪波表示，美的机器人不断开发更适合中国市场需求的产品，通过加速供应链本土化布局，把库卡的技术优势、品质标准与中国的规模优势、成本优势、效率优势相结合，研制性价比更优的产品，让更多企业用上机器人、用好机器人。

据了解，美的积极推进生态群链“建高地”，实现多元共生。作为广东省机器人重点产业链“链主”，美的积极发挥带动引领作用，推动产业链集群化，形成了“链主+专精特新”的全产业链生态圈。美的库卡智能制造科技园已吸引多家上下游企业入驻，覆盖伺服电机、驱动器、控制器等核心零部件，园区供应链配套率达到85%以上。协同效应助力集群企业实现了降本增效，形成了紧密合作、互促互进的产业生态，竞争力显著提升。随着越来越多的企业集聚，一个具有全球影响力的机器人产业高地正在加快崛起。

科技领先布局前沿

在科技行业，跟上变化意味着加大对核心、前沿技术的布局和投入。美的早就将“科技领先”作为四大战略之一，在研发上投入“真金白银”。2024年，美的研发费用达到162亿元，并计划在未来三年至少投入500亿元，用于重点布局人工智能大模型、新能源、机器人以及具身智能等前沿领域。

“智能体工厂”便是“科技领先”战略下水到渠成的结果。美的务实，体现在科技可以走得很远很先进，但对美的来说，比起一个劲儿地在前面奔跑，不如让科技落地，真正服务于场景，创造更大的实际价值。所以，所有的研发、技术的布局都有一个业务痛点在牵引。在技术落地过程中，有着制造业基因的美的，讲究“刚性执行”。美的集团IT总监周晓玲举例，美的人更看重到具体的场景“干中学”，就算是人形机器人也不例外。

全方位保障人才资源

“人才是美的第一资源，这是我们一直秉承的理念。”方洪波如是说。美的在全球拥有超过400家子公司、38个研发中心和44个主要制造基地，业务遍及200多个国家和地区，这需要强大的人力资源作支撑。目前美的员工近20万人，加上在国内拥有8000家核心供应商，上下游加起来促进100多万人就业。

在方洪波看来，重视人才就要想办法留住人才，如果员工不舒心，企业就没办法很好发展。美的从改善员工工作和生活环境着手，做了诸多努力。美的创始人何享健个人出资超百亿元在北滘建设和祐国际医院；方洪波积极推动美的集团与顺德区合作引入华东师范大学附属小学、初中、高中；美的在总部园区建了一个ALSO商业区，旁边有公寓，大学生可以拎包入住。

全价值链提效结构性升级

2024年，美的贯彻“全价值链运营提效，结构性增长升级”的经营原则，即坚持数智驱动，推进美的数字化3.0，基于数字化能力的升级，从每一个环节和细节中寻找提质增效空间，国内变革业务模式，推动落地DTC，海外坚定全球突破，推动OBM优先，全面走出去，加强全价值链的全球本土化布局；进一步优化产业结构，并扎实推进ESG工作。

方洪波强调，“尤其在面对环境和企业的复杂变化时，关键是要简化大脑，我们简单，世界就简单，我们复杂，世界也会像迷宫一样复杂，我们要寻找简单的答案，马上行动，以美的自身变革创新的小周期来应对宏观环境的大周期。”在业务层面，简化业务模式、业务结构，如事业部产品公司要清楚定位、明确分工；出清冗余，品类简化，SKU精简，非核心业务关停并转，聚焦核心业务与核心品类，并严控新品类的准入。在组织管理层面，简化工作方式、组织结构，如研发组织要进一步简化，真正落地“三个一代”能力建设，与事业部形成差异和协同；进一步简化并明晰责权利，如海外业务的责任主体要落在国家，由当地负责产品企划，事业部配合。

自我颠覆直面挑战

方洪波进一步提到，以自我颠覆直面挑战，就是要换一种思维，摆脱历史负担和路径依赖。必须清晰地认识到传统思维和方法已经失效，绝不能走老路，不能重复犯常识性错误，比如组织臃肿、效率低下，非核心业务肆意生长、SKU繁多。“敢于认输，敢于放弃，敢于自我否定，敢于做减法。”

2025年，美的在国内坚定变革业务模式，做好新零售，做实DTC，打通线上线下，真心关注并快速响应用户需求；海外OBM优先，全面走出去，进一步完善本土化布局，构建本土化能力；推动产品创新，持续强化智能家居双高端品牌发展，优化产业结构，加大投入加速ToB转型；推动新一轮数字化变革，全面拥抱AIGC，积极探索业务场景应用。OBM优先，全面走出去，仍然是美的当下的第一要务。

2024年，美的在全球突破方面有了一些新的变化和进展，各事业部、各价值链逐步建立并完善OBM优先的机制和组织。方洪波强调，相对于很多优秀的企业，美的海外发展的速度、深度和广度仍然差距明显。（本刊记者 徐伟鹏）